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查看详情>> 创新是一个民族进步的灵魂 创新思维是人类一切创新创造活动的核心，是人类文明发展的内在动力。 “创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉……实践没有止境，创新也没有止境。我们要突破前人，后人也必然会突破我们。这是社会前进的必然规律。” 联合国教科文组织《学无止境》 全球问题千头万绪，使人类面临的最大问题是怎样开发人的创造力，发挥人的潜能，提高人类解决复杂问题的能力，以消除人类在对付全球性问题方面的差距。 新世纪首次全国科技大会强调 用15年使我国进入创新型国家行列 建设创新型国家，核心就是把增强自主创新能力作为发展科学技术的战略基点……把自主创新能力作为国家战略，贯穿到现代化建设各个方面，激发全民族创新精神，培养高水平创新人才，形成有利于自主创新的体制机制，大力推进理论创新、制度创新、科技创新…… 突出企业在科技自主创新中的作用 企业既是国家经济实力的基础和支柱，更是科技创新的主体；企业的科技创新能力既是企业自身发展壮大的根本动力，又是提升国家竞争力的重要因素。

查看详情>> 思维定势（逻辑箱）的特点 1、它有强大的惯性； 2、它存在明显的等级性； 3、它有封闭性。 创新视角：（案例训练） 也就是用不寻常的视角去观察寻常的事物，使得事物显示出某些不寻常的性质。 扩散思维：（案例训练） 对一个问题在讨论过程中，出现的所有可能情况或者尽可能多的可能情况全部列举出来进行讨论的思维形式。 扩散思维追求的目标： 产生和获得尽可能多、尽可能新、尽可能是独创的、尽可能是前所未有的以及尽可能是没有遗漏的想法、主意、设想、思路、点子、构想、方案、对策、策略、解法、计划和可能性等。 集中思维（案例训练） 对由扩散思维得到的各种可能情况，分别逐一地进行讨论，加以比较，作出选择，将问题集中到使它获得解决的某一种或者某几种可能性上的思维形式。 集中思维模式的目标： 对由扩散思维得到的每一种可能性，思考其利弊得失，思考它的长处和短处、优点和缺点、有利和不利、容易和困难程度、需要付出的代价和可承受的程度等，并尽快作出判断和取舍。 创新思维的广度  （案例训练） 是指当头脑在思考一个事物、观念或者问题的过程中，能够在多大范围内联想起别的事物、观念或者问题，以及联想的数量有多少。 创新思维的深度  （案例训练） 主要表现在以下几个方面： １、透过现象抓住本质； ２、从事物的现状把握它的发展过程； ３、从具体领域进入抽象领域； ４、从原因探究结果，或者从结果追溯原因 思维深度训练 比如某台机器突然停止了 创新思维的速度（案例训练） 创新思维是需要讲究效率的，在不少情况下，我们必须在限定的时间想出对策和计划；还有的时候，好的点子，只能在一定的时间内实行，超出时间范围，可能会遭受损失或变得毫无价值。 提高思维速度的方法（案例训练） 1、纵向进退：头脑沿着一条思路前进，中途不转换路线，直到找出合适的答案或对策。 2、横向转换：不断地从一条思路跳到另一条思路，直到找出合适的答案或对策。 创新创造性思维八种策略（案例训练） 从多种角度考虑问题 思考问题形象化 进行独创性的组合 在事物之间建立联系 从相对立的角度思考 抓住偶然因素 善用比喻 善于创造

查看详情>> 树立积极的心态（案例训练） 美国成功学院对1000名世界知名成功人士的研究结果表明：积极的   心态决定了成功的百分之八十五。 心态是人情绪和意志的控制塔，是心态决定了行为的方向与质量。 荀子说：“心者，形之君也，而神明之主也”，意即“心”是身体的主宰，是精神的领导。 心态使人作出超常的行为。 成功学大师拿破仑·希尔说： 积极的心态，就是心灵的健康和营养。这样的心灵，能吸引财富、成功、快乐和身体的健康。消极的心态，却是心灵的疾病和垃圾。这样的心灵，不仅排斥财富、成功、快乐和健康，甚至会夺走生活中已有的一切。 积极的心态(PMA黄金定律) 人与人之间只有很小的差距,但这种很小的差距往往造成了巨大的差异!很小的差异就是所具备的心态,是积极的,还是消极的,巨大的差异就是成功与失败. 心态是如何影响人的呢?按照行为心理学来说,当你有一种信念或心态后,你把它付诸行动,更能够加强并助长这种信念. 创新创造性思维的障碍（案例分析） 自我抑制 从众心理 偏执心理 刻板心理 领导用人的九种心理误区（个案分析） 1,晕轮效应(哈罗效应)  指人们在判断别人时,有一种倾向:首先把人分成“好的”和“不好的”两部分.当一个人被列为“好的”部分时,一切好的品性便加在他的身上.相反的,如果一个人被列为“不好的”部分时,一切不好的品性又容易加在他的头上. 2,投射效应   是指人们往往有一个强烈的倾向:当他不知道别人的情况(如个性、爱好、思想等)时,就常常认为别人具有与己相同的特性.或者说,当他需要判断别人时,就往往将自己的特性“投射”给别人,想象其他人的特性也和自己一样. 3,相互回报心理  是指社会上的人往往有一种倾向:喜欢那些他自认为喜欢他的人,讨厌那些自认为讨厌他的人. 4,嫉妒心理  是人们相互类比中产生的一种消极有害的心理,即对才能、名誉 、地位或境遇超过自己的人心怀怨恨. 首因效应  指对人的看法过多地依赖第一印象,往往形成错误的心理定势. 6,近因效应  指过多地依赖最近的表现对人作出评价,而不考虑他的全部历史和一贯表现的一种现象. 7,偏见效应  指从某种错误的概念和偏见出发,纯主观地作出对人的判断的一种现象. 8,马太效应  指对已有相当知名的人给予的荣誉越来越多,而对那些尚未出名的人则往往忽视他们的成绩,或不承认,或贬低其价值,这样一种常见的不合理现象. 9,戴维现象  伯乐由识别和培养千里马,转而处处限制和妨碍千里马奔驰,这样一种普遍性现象,称为“戴维现象” 踢猫效应 公司老板（无名火）→部门主管→秘书→秘书儿子→猫

查看详情>> 谁动了我的奶酪？ 在管理工作中，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式运转，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否束手无措？ 孟子云：“生于忧患，死于安乐”，人如此，企业发展也不例外。 对企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断战胜危机中实现的。 鲨鱼的生存哲学 “弹性”、“创新”、“行动”、“灵敏”是鲨鱼的生存哲学，也是企业市场竞争的哲学。 中国的企业发展存在着三种战略： 一是“常人”战略，能够对企业进行常规的确定、规划； 二是“挑战者”战略，能够对企业的发展进行预见，制定柔性战略； 三是“变形金刚”战略， “变形金刚”战略具有两个特点，一是具有最拿手的东西，二是具有整合资源的能力。企业发展能力的建设越来越重要，因为未来环境是多变的，只有具备了“变形金刚”的应变能力，才可能应对各种风险和变数。  你变我也变 "应变"必在不抛弃原则的前提下，根据客观事物的不断变化而提供的一切可能条件，尽可能采取科学灵活的"应变"对策，做到"你变我也变"，从而最终达到预定的目标。无原则的灵活"应变"，是圆滑世故、虚伪的政客玩弄的伎俩。 青蛙实验 危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，提高企业竞争力。 企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大动力，使企业成为一只警惕的青蛙，时刻警惕内外环境的变化，以便在危机到来之前，及时跳出。 不敢吃香蕉的猴子 在变化莫测的市场环境中，企业要想获得竞争优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整，否则只能像故事中的猴子那样，在昨天的经验上白白失掉明天的机会。 遵循惯性意味着危机 组织惯性实质上是人的思维、行为惯性的集中体现，它对企业的破坏是潜在的而又危险的。 提高应变能力 应变能力是当代人应当具有的基本能力之一。在当今社会中，我们每个人每天都要面对比过去成倍增长的信息，如何迅速地分析这些信息，是人们把握时代脉搏、跟上时代潮流的关键。它需要我们具有良好的应变能力。 在工作、学习和日常生活中，学会自我检查，自我监督、自我鼓励，有助于培养良好的应变能力。注意改变不良的习惯和惰性。假如我们遇事总是迟疑不决、优柔寡断，就要主动地锻炼自己分析问题的能力，迅速作出决。假如我们总是因循守旧，半途而废，那就要努力控制自己，不达目标不罢休。只要下决心锻炼，人的应变能力是会不断增强的。 应变能力是在有压力的情境下，思考、解决问题时能够迅速而灵巧地转移角度，随机应变，触类旁通，做出正确的判断和处理。 应变能力，是一种根据不断发展变化的主客观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力。是复杂的现代领导活动对一个人的素质提出的一条起码的要求，也是确保领导活动获得圆满成功的一个先决条件。 危机公关考验企业应变能力  突如其来的事件，往往给企业形象带来重大打击，让企业猝不及防。对成千上万家企业来说，虽然遭遇危机的只是极少数，但对企业个体的影响却是致命的。  企业首先要高度重视。一些企业领导人过于信任自身的用户忠诚度，面对用户投诉、产品质量事故、媒体曝光等突发事件，总觉得是小事一桩，无需过度操心。这样的应对态度，往往是危机蔓延、扩大的重要原因；  其次行动要迅速。危机发生后，时间拖得越长，负面效应就越大。因此，公关行动必须争分夺秒，以最快速度把负面影响消除在萌芽状态。 近些年来因突发事件引发信任危机，继而导致企业经营困境、甚至因此关门  倒闭的事此起彼伏。 危机公关的核心是避免企业形象受损。但是，“好事不出门、坏事传千里”，在信息传播如此迅速的今天，负面消息一经广泛报道，挽回影响又谈何容易。面对危机，企业首先要高度重视。一些企业领导人过于信任自身的用户忠诚度，面对用户投诉、产品质量事故、媒体曝光等突发事件，总觉得是小事一桩，无需过度操心。这样的应对态度，往往是危机蔓延、扩大的重要原因；其次行动要迅速。危机发生后，时间拖得越长，负面效应就越大。因此，公关行动必须争分夺秒，以最快速度把负面影响消除在萌芽状态。 危机既是“危险”也是“契机” 对于一个组织，如果它的危机意味着“危险”，那么同时也意味着“契机”。洛克希德－马丁公司前任CEO奥古斯丁认为：每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。事实上，并没有绝对糟糕的企业危机，只有不适宜的危机管理。如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。 危机管理的成功案例 2005年肯德基遭遇“苏丹红”事件中，肯德基内部经过讨论，迅速做出了道歉先行的决定。企业没有再去纠缠源头的“责任不在我”，没有争论“责任到底在于谁”，而是在第一时间做出道歉。肯德基的自曝家丑显然受到了中国消费者的认可，因此，同年四月，肯德基的顾客数量已经恢复到了正常水平。正如他们说的那样：“最关键的是我们说到做到，不管别人说什么，我们用自己的行动对消费者负责。” 危机管理的失败案例 SK-II在中国市场出现危机，面对消费者退货和商家要求撤柜的双重压力，SK-II接受退货，但同时也列出了四大退货条件，还公然要求与消费者签订“霸王条款”，约定“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的态度，我们决定为您做退货处理”。这一错误的做法经媒体曝光后，造成事态进一步扩大，SK-II的傲慢使其在中国消费者中的品牌信任度受到了严重质疑。 企业顽固、傲慢与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了客户的信任度，而且将失去众多市场份额。企业应该考虑危机发生地人群的基本情况，包括社会文化、人群心理承受能力等，当然还须考虑竞争对手是否会利用这些负面消息。 危机攻关的步骤 危机公关第一步： “亮剑”——积极应对，主动承认问题。  态度决定一切。这个世界上没有完人，自然也没有完美的品牌。面对被曝光的问题，企业务必要采取积极主动的态度，以诚相待，不要掩饰自己的错误。那些担心问题的曝光会影响自己苦心经营的良好形象，捂着压着的错误做法，只会适得其反，造成事态的扩大。 危机公关第二步： “出剑”——树立正面形象，消除负面影响  一旦危机发生，企业就会成为全社会关注的焦点。企业的一言一行都要接受公众的严格审视。平时，不被人注意的“细小过失”都会被人为放大，影响危机的顺利解决 危机公关第三步： “破剑”——化“危机”为“机遇”，重竖品牌形象  “祸兮福所倚，福兮祸所伏”。任何事物都是一分为二的。危机的出现，说明品牌建设的不足。如果企业能够从中发现问题的根源，吸取经验教训，危机也可能成为发展的机遇。 危机管理的三项修炼 预防第一 预防胜于治疗。危机管理并不等于危机处理，只是将业已发生的危机加以处理和解决。如果危机管理仅仅局限于此，则决不能达到企业危机管理的最佳状态。危机管理包括危机预防和危机处理两个阶段，企业的危机管理应从事前做起，在机制上避免危机的发生，在危机的诱因还没有演变成危机之前就将其平息。 组织到位 危机可能由局部产生，但其影响却是全局性的。企业在危机管理的过程中，局部利益要服从全局利益。为此，必须建立统一的危机管理小组，否则很容易出现责任推诿的现象，导致无人负责。 快速反应  危机的突发性特点要求危机处理必须迅速、有效。在危机发生以后，由于时间紧迫、信息有限等原因，要求决策者在不损害决策合理性的条件下适当简化决策程序，使得危机管理的决策者不能以追求最优标准为目标，而只能追求满意标准。此时，决策者的基本素质很重要。否则，很容易因为信息不完备而犹豫不决，畏首畏尾，不利于尽快控制事态的发展。  “蜥蜴”哲学 ●蜥蜴太弱小了，几乎比它大的动物都是它的天敌。但它却在地球上生活了上万年。蜥蜴生存之道无非是两个字：适应。 在经济学上，有一种“蜥蜴”哲学。在多变的经济环境中，为什么小企业的营利点要比大企业高，原因就在于小企业更具有适应性，它可以随时调整自己的产业结构。称之为小企业的蜥蜴化生存之道。  如果把经济学上的道理推及生活，我们能够从中体味出人生有时候也需要掌握一点儿蜥蜴的生存哲学。往往是这样，一个强者总是千方百计维护自己强者的面目，而不甘以弱者的姿态出现，日久天长，势必就会变成“强弩之末”。   美国通用公司总裁杰克·韦尔奇说：这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。也许真是如此。对于应变能力高的人，要正确地选择职业，将自己的能力服务于社会；而对于应变能力低的人，在注意选择适合自己职业的同时，还要努力进行应变能力的培养。 一、分析企业竞争优势结构 （案例分析） 企业竞争力是个整体概念，它包括两个方面的要素，一是外部要素，即面对市场的要素：成本、产品和品牌；二是内部要素，即内部支撑体系：领导、创新、能力、组织、人才和战略。当威胁来临时，你比你的竞争对手要有更强的化解风险的能力，这就要求你必须有看家本领，也就是有坚强的内部支撑体系，要有一流的领导能力，有一流的创新能力，有一流的组织能力，还有一流的人才和高明的战略。 二、增强企业应变能力 （案例分析） 企业能力通常出现三种问题，一是事后理性问题，也就是通常说的“事后诸葛亮”；二是企业能力理论难于操作性问题，也就是通常说的“海市蜃楼”，即描绘了美好的前景，而走近一看只是一堆沙砾；三是核心能力刚性化问题，这是一个能力陷阱，具体表现为过分强调自己的成功经验，在高度竞争和多变的环境中，这些成功的经验就可能成为不利的因素，刚性就成了劣势，所以核心能力和核心刚性是“一枚硬币中的两面”，两者相辅相成，不能过分依赖哪一面。即使存在着上述问题，但企业能力依然客观存在。正如，“即使乌云密布，我们也知道天空在其后面一样”。企业应该具备这三种能力，即核心能力、学习能力和应变能力，其中应变能力是最重要的能力之一。 三、提升企业核心竞争力 （案例分析） 要从两个方面构建和提升企业的核心竞争力，首先要走和谐管理之路。“和谐”一词是一种完美状态，“和”字是一种心理感觉，“谐”字是科学管理。企业强调制度管理，但很多事情是不能理性设计的，而是要靠人与人的默契达成的，所以和谐管理之路就是要以人为本，把理性设计与随机应变相结合。 其次，构建和提升企业的核心竞争力还要重视基础建设：一是基本能力的提高，包括创新能力、学习能力和应变能力的提高；二是注重品牌经营和信誉提升；三是加强智力资本管理和知识工作者作用的发挥；四是促成组织结构和资源的柔性化；五是处理好领导与战略的作用。战略方面，过去是“指到哪儿打到哪儿”，现在是“打到哪儿就指到哪儿”，“先尝试，行了，再支持”。而领导的作用有如蜜蜂中的蜂王，只起到团结凝聚的作用，而怎么获得蜂蜜，工蜂就得跟着“侦察兵”去寻找了。 四、提高企业家自身的应变能力（技巧训练） 应变能力是当代人应当具有的基本能力之一。在当今社会中，我们每个人每天都要面对比过去成倍增长的信息，如何迅速地分析这些信息，是人们把握时代脉搏、跟上时代潮流的关键。它需要我们具有良好的应变能力。 五、如何提高企业的应变能力是柔性管理的任务 企业的整体柔性不仅包括企业"软件"方面的柔性，也包括企业"硬件"方面的柔性，不仅包括组织结构、技术方面的柔性，也包括人员、文化、战略方面的柔性。 1，人员柔性（案例分析） 人具有学习、感知及适应能力，因而为所有有形资源中最具有柔性的资源。柔性人员的最大特点是善于学习，能够很快适应新环境的挑战，很快学会原本不会的东西。  在新型企业中，越来越多的工作，不管是技术性的还是非技术性的，都是基于知识之上的，绝大多数的工作需要技术性知识和培训，所以员工的学习至关重要。 2，组织结构柔性（案例分析） 近年来，企业组织结构出现了扁平化、工作团队、网络化、虚拟化的发展趋势。扁平网络化的组织结构比层级结构更具有柔性，它能够通过改变内部结构来适应外界环境的不同要求，表现出极强的应变能力。同时，这种组织结构为组织内部成员提供了自我完善的发展空间和支持条件，人员的主动性和积极性得到了极大的提高，组织的运行成本也会大大降低。 3，企业文化柔性（案例分析） 企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂。一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。企业文化的柔性，或者说"应变性"、"适应性"越强，就越有利于柔性管理的实现。 4，企业战略柔性（案例分析） 随着企业间竞争的加剧及企业经营环境的激烈变化，企业竞争优势的取得不再仅仅停留在技术层面上，而是越来越进入到企业战略的层面。世界上很多著名大公司的高层管理人员每年有50％的时间用于企业战略的研究。然而，很多企业在制定企业发展战略时表现出过多的刚性。在这种刚性战略的指导下，企业竞争出现了以拼实力为特征的各种运作，如盲目扩大经营规模，不加分析地兼并收购，不理智地与竞争对手打价格战和广告战等。企业经营战略在实施的过程中要根据具体情况随时有所调整，必要时甚至要转换战略方向，企业只有在人的战略上具备了柔性，柔性管理才具有现实意义。 5，技术柔性（案例分析） 技术柔性包括两个方面，一是指企业必须及时更新技术，以便尽快地推进适应市场的新产品和新功能。如企业通过并行工程，计算机集成开发等技术来提高产品开发速度。技术柔性的第二个方面是指柔性的制造过程和设备，强调设备的可重用，可重组，可系列化。制造过程则可以在一定范围内完成由一种零件加工到另一种零件加工的自动转换。有条件的企业可通过建立柔性制造系统来提高技术柔性，技术柔性使企业能够适应当今社会多品种小批量的生产要求，为企业迅速对外界环境做出反应奠定物质基础平台。 跨国企业用人之道： IBM的“高效绩文化”   在IBM,每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。到了年终，直属经理会在你的承诺计划上打分，以决定工资奖金额度。 联想的岗位轮换   联想将人才分为不同层次，对于每一层次的人才，联想都会为其设计自己的职业发展空间，让每一个员工看到自己未来的发展目标。通常，公司会把空岗的情况通报给全体员工，然后是员工自己报名，最后由公司决定。 Intel的建设性对抗   员工之间因为解决问题而引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。5点规则： 1，设立挑战和竞争的目标；2、关注产出；3、假想责任；4、建设性的对抗和解决问题；5、无缺点的执行。 马特莱法则： “马特莱法则”把80：20作为确定比值，说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目，可谓入木三分。 个别化管理： 盖洛普机构调查发现：世界上最杰出的经理形形色色，每个人的处事风格和专注目标均不相同，但是他们却有共通的一点，那就是：在做任何事之前，他们一定会先打破传统的所有规则，根据每一个人的不同，采取个别化管理方式，让每个员工都发挥其特长。 为衡量员工的态度是否影响一个公司的生产力、获利力、员工流动率和顾客满意度盖洛普公司发展出一套问卷，并把这些问题依其重要性，像爬山一样从低到高排列。 零缺陷管理 “零缺陷管理”曾在二十世纪七八十年代横扫西方企业界，并于九十年代中期开始在中国受到重视。 美国《时代》杂志等多家重要媒体把菲利浦  克劳士比称之为“本世纪最伟大的管理思想家。他引发了美国企业界的质量革命”。 多年来，人们认为“人非圣贤，孰能无过？”凡有人参与的事，就永远不可能完美，产品缺陷理所当然，在所难免。 克劳士比认为：酿成错误的行为有两种，缺乏知识和漫不经心。知识是能经过学习而充实改进；漫不经心是态度问题，经过彻底的反省觉悟，是有可能改进的。因此，实现产品的“零缺陷”是完全可能的。 构建企业经营新理念 构建高品味的人性化服务新理念 构建高效率的科技创新新理念 构建高利润的资本运作新理念 构建高品质的产品研发新理念 构建高效益的竞争协作新理念 长寿企业的特征 一、对于环境变化非常敏锐：代表企业的学习与适应能力 二、有高度凝聚力与认同感：代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力 三、高包容度与分权想法：代表企业对周遭生态的理解，是一种与内在或外来其他个体建立良性关系的能力。 四、保守的财务策略：代表企业具备自我成长管理及控制自我演进的能力。

查看详情>> 以“统一规划，横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”为核心思想以法规控制和搭建矩阵管理平台为主要特征 除了遵循一般组织管理形式应当遵循的任务目标、分工协作、责权利相结合、集权分权适度、精干高效等原则外，还牢牢地把握了一体化原则、精简效能原则、透明化原则和法制原则。 通过矩阵变化、元素升级，实行资源整合，挖掘管理潜力，使管理产生了最大的经济效益，从而实现了企业的可持续发展。 1,“企业就是人”.企业要靠人来实现企业目标,研究企业中人的行为心理规律,以调动人的积极性,必然成为当今及今后社会的主题. 2,人是企业的首要资源. 发挥人的主动精神,挖掘人的潜在能力,是极为重要的. 3,人是企业管理的主体.重视人的因素,建立以人为中心的管理制度. 4，企业管理，如果不创造一种竞争的氛围，个人的积极性就不会被调动起来，工作效率将会越来越低，企业有可能走向衰亡。  “鱼缸”法则 鱼缸是玻璃做的，透明度很高。不论从哪个角度观察，里面的情况一清二楚。 运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度 管理创新是企业发展的趋势（个案分析）  “零缺陷管理”曾在二十世纪七八十年代横扫西方企业界，并于九十年代中期开始在中国受到重视。 美国《时代》杂志等多家重要媒体把菲利浦 克劳士比称之为“本世纪最伟大的管理思想家。他引发了美国企业界的质量革命”。 多年来，人们认为“人非圣贤，孰能无过？”凡有人参与的事，就永远不可能完美，产品缺陷理所当然，在所难免。 克劳士比认为：酿成错误的行为有两种，缺乏知识和漫不经心。知识是能经过学习而充实改进；漫不经心是态度问题，经过彻底的反省觉悟，是有可能改进的。因此，实现产品的“零缺陷”是完全可能的。 企业为什么会失败（个案分析） 安然、世界通讯公司、环球电讯、宝丽来、安达信、施乐等蓝筹股公司相继轰然倒下，是何原因？最近一期美国《财富》杂志发表的一篇调查报告显示：除了天灾人祸，大多数公司失败是由于一个简单原因：管理失误 被“智力”扼杀的蜜蜂 美国密执安大学教授、著名组织行为学者卡尔韦克做过绝妙的实验，把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶，然后将瓶子平放，瓶底朝着窗户。蜜蜂不停地在瓶底找出口，最终力竭倒毙。而苍蝇则会在不到2分钟，穿过另一端瓶颈逃逸一空。 韦克在总结蜜蜂和苍蝇的不同命运时说：“实验、坚持不懈、迂回前进、混乱和随机应变，所有这些都有助于企业管理者应付变化。”而打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，则是所有出色管理的真谛。 许多企业管理者沉迷于成功的经验，缺乏创新精神，故步自封，“一招鲜，吃遍天”，最终如瓶中蜜蜂陷入绝境。忽视应变意味着失败。 企业衰退的征兆（案例训练） 固守陈旧的作业方式 没有新的企业目标 反省思考能力减退 制度主义根深蒂固 进取性逐渐消失 被老经验束缚 无法宽容批评 成功驾驭你的组织 松鼠精神给我们经理人的启示： 1、让员工们去做有价值的工作； 2、使员工认识到自己做的事情多么重要； 3、组织的目标应该让每个人都理解，并正确实行； 4、组织内所有的业务计划和行动都要有价值来决定。 大雁的礼物给我们经理的启示： 1、恰倒好处地给予鼓励； 2、员工们在工作过程中，互相鼓励对方； 3、员工们的相互帮助和支持，将激发更大的工作热情； 4、热情会在相互鼓励中不断增加。 核心竞争力： 《哈佛商业评论》对核心竞争力最权威的定义是：“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能，才是真正的核心竞争力。 企业核心竞争力五大特征： 1、学不到，即不可模仿的特性； 2、买不来，即不可交换的特性； 3、偷不走，即不可转移的特性； 4、拆不开，即不可分割的特性； 5、离不了，即不可或缺的特性。 领导艺术主要包括两个方面: 实施领导活动 提高领导者素质 实施领导活动（个案分析） 造型:塑造自我形象; 教化:影响下属的价值观和态度; 鼓动:改变下属的认知; 激励:临机给予下属利益; 授权:临时授予下属权力. 造型:树立形象（个案分析） 树立自己的形象,五个行动对你有所帮助: 积极表现自我; 拥有远大目标; 迂回暗示; 善于表达情感; 力挽狂澜. 教化:影响下属的价值观（个案分析） 如果没有明确的价值观和态度,不管你设定了什么目标,你都无法让下属实现这一目标,你需要将组织的每一个成员的价值观融合为一体. 用价值观说话 确定你的价值观 树立共同的价值观 实现价值观 夺食的鹰 企业管理者应会解读“鹰的生存法则”：竞争，是每一个企业别无选择的选择，尽管竞争无情，使企业在选择竞争的时候感到痛苦，但为了生存，企业又能选择别的什么呢？ 海鸥般的关怀 美国著名管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！ 1，关怀——一个有效的员工激励措施 2，2，“制度”与“人性”并重的必要性 鼓动:改变下属的认知（个案分析） 领导不能光凭借手中的权力去命令下属实现组织的目标,更需要让下属认识到组织目标对个人和组织的意义,从心底里改变下属的认知,让他全心全意为组织奋斗 1.营造可信的氛围 与下属打成一片; 让下属了解真相; 赏识下属; 向下属靠拢 向下属学习 推动建设性争论 2.激发下属激情  激情焕发的下属可以极大地发挥自己的能力,为实现组织目标尽心尽力.这种动员离不开领导者自己的行动. 鲶鱼效应 企业管理者利用“鲶鱼效应”保持团队的活力 1，推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工适度紧张起来 2，在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍 3，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍 3.培养赢者的心态 下属害怕失败,因为一旦失败,往往受到批评甚至惩罚.因此,他们往往“不求有功,但求无过”.此时领导者有必要为下属打气,激发他们的信心,并能让他们领悟到成就感. 螃蟹的心态 单位里常有一些分子，不喜欢看别人的成绩与杰出的表现，想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 4,解放下属的思想   领导者要鼓励下属自我发展,自我进步,积极进取;同时要不断地与下属交流,把握下属的心态和感觉. 激励:临机给下属利益 领导者最大的失败在于不清楚大多数情况下,是什么驱动他的下属努力工作.  美国公共议程基金会作过调查研究表明,下属最渴望的除了高薪、好的福利待遇以及工作安全感外,更在乎领导者对他们的尊重对他们出色工作的认可,是否给他们提供自我发展的机会. 授权:临时授予下属权力 授权,西方管理学者认为,是上级委派给下属一定权力,是下属在一定的监 督之下,有相当的自主权和行动权.   授权者对于被授权者有指挥权和监督权,被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任. 老鼠奖励实验 迷宫中找出口，结果训练成绩排名依次为：“面包牛奶加上回家”组，“面包牛奶”组，“向日葵籽”组，“回家”组，“无任何奖励”组。 著名的激励理论（个案分析） 1,泰罗的“经济人”理论 2,梅奥“社会人”的人际关系理论 3, 马斯洛需要层次理论 4,双因素理论 5,期望理论 6,公平理论 7,强化理论 8,激励需要理论 9,哈罗·孔茨与海因茨·韦里克的激励理论 10，目标激励理论----德卢克的主张 “分粥”原则 掌握分配权的人，最后一个选择，保证公平。 领导行为要素：（个案分析）  1、支持——指领导重视与支持职工的价值观及感情的行为。  2、促进相互关系——指领导善于促进职工间密切合作、互相满足的关系，并不断发展此种关系的行为。  3、强调目标——指领导善于激发职工努力达到组织目标的行为。  4、协助工作——指领导能协助职工拟订工作计划，调整工作关系，并能提高工作效率的行为。 领导者的功能：（个案分析） 1、制订和执行组织的计划、政策与方针； 2、提供情报知识与技巧； 3、授权下级分担任务； 4、对职工实行奖惩； 5、代表组织对外交涉； 6、控制组织内部关系，沟通组织内上下的意见。 “刺猬”法则 两只刺猬相互取暖，终于找到一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。 “刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应与下属保持亲密关系，同时与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则 热炉法则 形象阐述了惩处原则： 1，炉子是热的，会灼伤人——警告性原则。 2，一旦碰到，立即灼伤——及时性原则。 3，不管是谁，只要碰到就会灼伤——公平性原则 提高生产率的十二条真理： 成功的企业应懂得如何适应不同条件和环境。灵活性是最坚实的管理体制应具备的最重要特性。作为一种价值观和行为方式，灵活性是原则和信仰相结合的产物，有时我们称之为文化。 第1条真理所有的劳动都是一个过程  这似乎是显而易见的道理，但有些现代企业的管理方式表明，我们并没有真正领会这个简单的道理。 第2条真理所有的过程都需要持续的分析，都有提高的可能。创新和根本的提高来自不断的怀疑和不满足。 第3条真理  所有的过程都应有章可循 这是实现生产率目标的重要组成部分，但不是全部。 第4条真理  过程中的所有必要条件都必须落实  第5条真理  对过程的最终结果应该有所规划  第6条真理所有的过程都应有个计划 第7条真理所有的过程和制度都应按要求进行 第8条真理所有的过程都应接受评判和控制 第9条真理  所有不完善的方面也应所有的过程都应接受评估和控制 第10条真理  出现问题的时候立即采取行动可以保障目标的实现 第11条真理  所有人员都应接受教育和培训 第12条真理 企业的领导层应该作为一个团队来工作 不良管理习惯是企业致命伤： 增删制度随心所欲 有些企业在制定制度时，不是根据企业的实际情况和需要，而是一味仿效成功企业所用制度。一旦执行起来，先天性缺陷马上暴露无遗。于是，企业管理者又会发出增删制度的命令。 执行制度网开一面  有的人出现违规行为时，管理者往往不愿执行制度，或网开一面，或从轻发落，并美其名曰：特使特办，个案处理。这种做法对企业的制度化管理不利。 会议决定绕开制度  遇到一些没有把握或不便个人表态的“棘手”问题，管理者通常会召集会议讨论，说是尊重集体的决定，其实是将一班人凌驾于制度之上。这是权大于法在企业里的一种表现。 各搞一套 常换制度  伴随管理者新老交替，企业管理制度也不断变更，个人搞一套制度，名曰体现个人管理风格和经营理念，却忽视建立真正适应并促进企业发展的制度。

查看详情>> 国内外专利地图发展动态研究 未来的世界是信息的世界，谁掌握着信息，谁就有可能在竞争中取胜。专利作为技术信息最有效的载体，囊括了全球90%以上的最新技术情报，相比一般技术刊物所提供的信息早5-6年，而且内容翔实准确。据世界知识产权组织估算，如果能够有效地利用专利信息，可以使企业研发工作平均缩短技术研发周期60%，节约科研经费40%。因此，作为收集、整理、利用专利技术信息的专利地图将在未来信息世界中扮演着举足轻重的角色。 日本于上世纪60年代就开始了专利地图的研究。 1968年，日本专利办公室出版了日本第一份专利地图，该地图是关于航空微米测量技术在其他产品的功能、特征和设计原理等应用领域上的扩充使用，该专利地图能显示出技术功能性和应用方面的扩展方式，并能通过专利随时间的变化关系找出它们之间的联系。随后，专利地图的应用逐渐扩展到工业，尤其是一些以技术为基础的大公司。为了企业的科技发展战略、开发新的商机和进一步促进对专利信息的使用，近二十年来，日本政府收集和分析了许多技术领域的专利信息来制作专利地图，并将这些地图免费放在网上。1997年-1999年间，日本发明与创新研究所亚太工业产权中心陆续针对日本重点技术领域制作了66种技术的“技术领域专利地图”，将专利情报提供给产业界。例如在能量相关技术领域，日本专利办公室制作了可充电电池，太阳能的应用，太阳能电池三个方面的专利地图供企业无偿使用；在通讯领域，专利地图更是涉及红外线传感和应用、图像识别技术等多个方面。 专利分析方法和主要指标 专利分析法是指对有关的专利文献进行筛选、统计、分析，使之转化成可利用信息的方法。专利分析首先要进行专利检索，检索一般包括查新检索、专利法律状态检索、技术跟踪检索、侵权防御性检索等。检索入口可以是某一技术主题（关键词或分类号）、专利申请(专利权)人（国家、公司、个人）、专利申请(公开)时间、专利地域或组合检索，形成对某一技术、重要国家、重要公司、某一自然人、主要竞争对手在一定时间和地理范围内的专利状况研究。 定量分析的主要指标及其应用 定性分析 专利地图及其应用 专利地图是指对一次、二次、三次等专利文献的统计结果整理成各种图表，即将专利信息“地图化”。专利地图作为一种搜集、整理和显示专利信息的工具，可视性强，便于理解，一般分为专利管理图、专利技术图、专利权利图。 美国专利战略 日本专利战略 对我国专利发展战略的启示 TRIZ理论 TRIZ是发明问题的解决理论，其拼写是由发明问题的解决理论（TheoryofInventiveProblemSolving）俄语含义的单词首字母组成，在欧美国家也可缩写为TIPS。其研究始于1946年，原苏联的大学、研究所和企业所组成的数百人的研究组织分析研究了世界近250万件发明专利，综合多个学科领域的原理、法则形成了TRIZ理论体系。其主要目的是研究人类进行发明创造、解决技术难题过程中所遵循的科学原理和法则。并将之归纳总结，形成能指导实际新产品开发的理论方法体系。运用这一理论，可大大加快人们创造发明的进程而且能得到高质量的创新产品。 任何领域的产品改进、技术的变革、创新和生物系统一样，都存在产生、生长、成熟、衰老、灭亡的过程，是有规律可循的。人们如果掌握了这些规律，就能能动地进行产品设计并能预测产品的未来发展趋势。发明问题解决理论TRIZ通过分析人类已有技术创新成果———高水平发明专利，总结出技术系统发展进化的客观规律，并形成指导人们进行发明创新、解决工程问题的系统化的方法学体系。 冷战时期，美国为首的西方国家的特工与前苏联的克格勃曾经进行过无数次惊心动魄的间谍战，其中一次就是围绕被称为神奇的“点金术”展开的。因为美国、德国等西方国家惊异于前苏联在军事、工业等方面的创造能力，他们把创造这种奇迹的神秘武器称为“点金术”，可结果强大的克格勃使欧美国家只能望“术”兴叹。 这个“点金术”就是当前世界上著名的发明问题解决理论，被简称为TRIZ理论，它是由前苏联发明家阿奇舒勒（G.S.Altshuller）在1946年创立的，后来阿奇舒勒也被尊称为TRIZ之父。1946年，阿奇舒勒开始了发明问题解决理论的研究工作。以后数十年中，阿奇舒勒穷其毕生的精力致力于TRIZ理论的研究和完善。在他的领导下，前苏联的数十家研究机构、大学、企业组成了TRIZ的研究团体，先后分析了全球近250万份高水平的发明专利，总结出各种技术发展进化遵循的规律模式，以及解决各种技术矛盾和物理矛盾的创新原理和法则，建立一个由解决技术问题，实现创新开发的各种方法、算法组成的综合理论体系，并综合多学科领域的原理和法则，建立起TRIZ理论体系。 技术系统演变的8个模式 （1）技术系统演变遵循产生、成长、成熟和衰退的生命周期。 （2）技术系统演变的趋势是提升理想状态。 （3）矛盾的导致是由于系统中子系统开发的不均匀性。 （4）首先是部件匹配，然后失配。 （5）技术系统首先向复杂化演进，然后通过集成向简单化发展。 （6）从宏观系统向微观系统转变，即向小型化和增加使用能量场演进。 （7）技术向增加动态性和可控性发展。 （8）向增加自动化减少人工介入演变。 1.创新思维方法与问题分析方法 TRIZ理论中提供了如何系统分析问题的科学方法，如多屏幕法。而对于复杂问题的分析，它包含了科学的问题分析建模方法———物场分析法，它可以帮助快速确认核心问题，发现根本矛盾所在。 2.技术系统进化法则 针对技术系统进化演变规律，在大量专利分析的基础上TRIZ理论总结提炼出八个基本进化法则。利用这些进化法则，可以分析确认当前产品的技术状态，并预测未来发展趋势，开发富有竞争力的新产品。 3.工程矛盾解决原理 不同的发明创造往往遵循共同的规律。TRIZ理论将这些共同的规律归纳成40个发明原理与11个分离原理，针对具体的矛盾，可以基于这些创新原理寻求具体解决方案。 4.发明问题标准解法 针对具体问题物场模型的不同特征，分别对应有标准的模型处理方法，包括模型的修整、转换、物质与场的添加等等。 5.发明问题解决算法ARIZ 主要针对问题情境复杂，矛盾及其相关部件不明确的技术系统。它是一个对初始问题进行一系列变形及再定义等非计算性的逻辑过程，实现对问题的逐步深入分析，问题转化，直到问题解决。 自TRIZ理论诞生以来，国外就一直比较注重TRIZ理论的研究、教育和实践工作。

查看详情>> 右脑思考战略，左脑思考战术（案例训练） 用左脑思考战略问题极容易同竞争对手一样，“英雄所见略同”。这是许多企业家推出新产品、新策略受阻的原因。 市场经济最大的特征就是：市场的不确定性，如果用右脑思考战略问题，就能想别人想不到的、作别人所不能为的。 品位最高的“金矿”在右脑（案例训练） 运用右脑的形象思维，对产品进行概念包装，赋予产品更深的内涵，挖掘其文化底蕴，这种概念产品比例将越来越大。 左脑决定产品的使用价值；而右脑决定产品的附加价值和边际价值。 产品创新：左右脑互动（案例训练） 新产品的发明、开发．市场开拓的过程，实际上是左脑和右脑的整合过程．是一种创新思维见诸行动而通过新产品这个载体表现出来的过程。这里要讲的不是工程师的创意，而是把握了当今市场上克敌制胜的法宝一产品人性化。 爱因斯坦说:要是不用任何支架,那就不可能建造房子,也不可能架设桥梁,但是支架却不是房子或桥梁的组成部分. 通过对创造技法的学习和应用,可以提高创造发明的普及率和成功率. 奥斯本头脑风暴法（案例训练） １、自由思考原则 ２、禁止评判原则 ３、谋求数量原则 ４、结合改善原则 奥斯本检核表法：（案例训练） 现有发明有无其它用途； 现有发明能否引入其它的创造性设想、发明； 现有发明可否改变形状、颜色、制造方法等； 现有发明能否扩大使用范围、延长使用寿命； 现有发明可否缩小体积、分割化小 现有发明有无代用品； 现有发明能否更换顺序； 现有发明能否颠倒使用； 现有发明是否可以组合在一起。 专利发明法（案例训练） 通过调查、研究和使用专利文献，掌握科学技术的发展状况、前沿、进程和趋势，正确选择发明活动的目标，进而取得发明成果的发明方法。 联想法（案例训练） 从一个概念想到其它概念，从一个事物想到其它事物的心理活动叫联想。联想法是创造发明中最常用的技法之一。 由于事物之间的关系是多种多样的，因此，联想也是多种多样的，有：相关联想、相似联想和对比联想。 山---------河--------鱼--------虾 对比联想  相关联想  相似联想 特性列举法：（案例训练） 名词特性——全体、部分、材料、制造方法等； 形容词特性——性质、状态、颜色、形状等； 动词特性——各种功能。 缺点列举法（案例训练） 将某一事物或产品的所有缺点都列举出来，然后通过对其中的一个或若干个缺点的改进或改革，从而获得发明成果的创造技法 希望点列举法（案例训练） 对某一种事物或产品（或尚未存在的），列举出我们希望它具有的功能，并通过使其中的一个或若干个希望具有的功能的实现，而获得发明成果的创造技法。 还原创造方法 先剖析去除非本质的东西，找出系统的核心或问题的关键，在此基础上重新构建新系统或寻找解决问题的新方法 任何创造活动都有创造的起点和创造的原点。创造的原点是惟一的，创造的起点有无穷多。创造的原点可作为创造的起点，而任何创造的起点都不能作为创造的原点。 二元坐标联想法：（案例训练） 1、列出联想元素； 2、编制联想图； 3、从联想图中找出有意义的联想； 4、对有意义的联想进行可行性分析。 组合法（案例训练） 将两种或两种以上的事物或理论的部分和全部进行有机地组合、重组,从而进行发明创造的方法. 组合创造可以使既有技术思想或既存物质产品,经过意义、功能 、原理 、构造 、材料诸方面的组合变化,形成新的技术思想或新的物质产品.  科学大师爱因斯坦高度重视组合创造,“我认为,一个人为了更经济地满足人类的需要而找出已知装备的新的组合的人就是发明家. 一切思想或物质的组和都是力求使某一技术思想渗进另一技术思想,使某种物质产品的功能转嫁到另一种物质产品上.组合创造是无穷的.组合类型有一下几种: 主体附加就是在原有技术思想中补充新内容,在原有的物质产品上增加新附件. 异类组合  两种或两种以上不同领域的技术思想 ,或者不同功能的物质产品的组合. 同物组合  若干相同事物的组合. 重组组合  在事物的不同层次上分解原来的组合,然后再以新的意图重新组合起来. 创造技法与合理化建议 合理化建议书内容应包括： 1，合理化建议对象的名称； 2，建议前所用技术对象的简介； 3，本建议可消除所用对象的那些缺点； 4，为消除原用对象的缺点，拟采用什么技术手段； 5，建议中的对象与原有对象比较，在经济上、技术上或其它方面有何优越性； 6，清楚地叙述本方案的实质，必要时，应附有图纸资料； 7，写清建议者的姓名、职业、单位及地址。 正确把握创造技法的特性 创造技法是一种技巧性方法，必须多运用、多实践。另一方面，创造本身是一种探索性的社会实践活动，它有规律但不能象自然科学的规律那样用数学公式表达。因此，创造技法也具有探索性，它的应用必然因人、因地、因事而异。 日本创造学家提出了运用创造技法的七原理： 1，生动原理。运用创造技法不要生搬硬套。 2，刺激原理。要自觉利用各种信息的刺激。 3，希望原理。要通过运用创造技法，培养起强烈的创造意识和成功欲望 4，环境原理。要形成良好的创造环境。 5，比较原理。解决同一个问题，可以运用不同的创造技法，要通过比较，选择更有价值的技法和设想。 6，结构原理。各种创造技法之间存在有机联系。 7，概率统计原理。采用尽可能多的创造技法，获得尽可能多的创造性设想，是提高创造成功率的必要条件。 创造技法的创新 包括两种方式：  一种是将已有创造技法运用于新的专业领域和新的创造问题；另一种是根据创造问题的需要，创造新的创造技法。